Как работать с сотрудниками, чтобы не провалить цифровую трансформацию

Большинство провалов в ходе цифровой трансформации связано с сопротивлением именно сотрудников. И решение этой проблемы — внедрение цифровой культуры в ДНК компании. Я как предприниматель и ИТ-евангелист считаю, что цифровая культура в компаниях — основа их роста и, как следствие, роста экономики страны. Будущее будет точно цифровым, и лучше успеть подготовиться к этому сейчас.

Успех цифровой трансформации бизнеса зависит не только от выбора конкретных ИТ-продуктов, но и от грамотной HR-стратегии. Юрий Гизатуллин, СЕО IT-компании Tiqum, основатель hr-агентства it_smiles — о том, как выстроить работу с людьми в процессе преобразований и помочь сотрудникам безболезненно перейти на новые ИТ-сервисы.

По данным «Сбера», более 80% компаний задумываются о цифровизации, но реальный уровень цифровой зрелости большинства всё ещё низкий. В 2020 году он оценивался в 2,8 пункта из 5, и за последние три года ситуация изменилась незначительно. Объясняем, почему сложилась такая ситуация и что делать, чтобы смягчить её последствия для бизнеса

Чего боятся сотрудники российских компаний

Два столетия назад английские рабочие уничтожали станки, считая, что машины оставят их без работы. В новый виток технологической революции ситуация повторяется. Страх потери рабочего места силён настолько, что часто приводит к срыву проектов автоматизации.

Нельзя сказать, что страх необоснован. Как и в прошлом, когда исчезли профессии кузнеца или извозчика, ландшафт рынка труда будет меняться.

По прогнозам из «Атласа новых профессий», к 2030 году 57 профессий станут неактуальными. На смену им придёт 186 новых специальностей на стыке отраслевых знаний и ИТ: от управляющих робототехнических комплексов до специалистов по этике машин.

Так было и раньше: на место извозчиков приходили водители, а рабочих заменяли управляющими станками. Для того чтобы освоить новые профессии, нужно будет потратить много времени, сил, а часто и денег.

То же самое происходит с junior-программистами. Сервисы вроде Copilot помогают тем из них, кто успел перейти на новейшие инструменты, существенно повысить свою эффективность и производительность.

Сопротивления со стороны сотрудников вызывает страх, что новая система добавит им работы. К примеру, нейросети вроде ChatGPT допускают ошибки, которые человеку приходится обнаруживать и исправлять. А значит, выполнять больше задач и часто за тот же размер зарплаты.

Кроме того, любые преобразования в компаниях требуют усилий на этапе внедрения. Даже если в перспективе автоматизация, наоборот, поможет оптимизировать работу команды и освободит десятки трудочасов ежемесячно, в моменте нужно потратить время на обучение и перестройку рабочих процессов. Не все сотрудники готовы привыкать к новому. Именно поэтому во многих вакансиях все еще можно найти строчку «уверенный пользователь ПК».

Наконец, часто у сотрудников возникает ощущение, что новые цифровые инструменты внедряются для дополнительного контроля. Из-за этого могут возникать не только молчаливое несогласие и саботаж, но и открытые конфликты. Несколько лет назад на рынке было много разговоров о том, как рабочие на полях выводят из строя камеры видеонаблюдения именно из этих соображений.

Прежде чем вводить технологические изменения, руководителям важно провести подготовительную работу с сотрудниками.

Как компаниям справляться со страхами сотрудников

Выделю несколько шагов, которые помогут сделать процесс внедрения новых цифровых инструментов более гладким и безболезненным для сотрудников.

Сформировать корпоративную культуру, ориентированную на «цифру»

Цифровая культура должна стать частью ДНК компании. Для этого одни руководители решают ещё на этапе найма отбирать только тех сотрудников, которые готовы к цифровизации и понимают преимущества использования технологических инструментов. Этот подход, как правило, работает в высокотехнологичных отраслях: ИТ и телекоме. Или, например, в бэк-офисах финансовых организаций и ритейла, где процесс цифровизации начался достаточно давно.

Другие решают сформировать такую культуру с нуля. Делать это стоит в следующей последовательности:

Сформулировать цели и миссии цифровой трансформации. Они должны быть близки и понятны команде, чтобы не вызывать отторжения и сомнения. В идеале сотрудники должны принимать участие в этом этапе.
Описать новые должностные обязанности сотрудников;
Информировать команду и запросить обратную связь от сотрудников. Сотрудникам нужно дать возможность свободно высказывать свои опасения и страхи. Так появится пространство для открытого диалога, и руководство сможет предотвратить проблемы, а не решать их постфактум.
Перестраивать на новые «цифровые рельсы» не только сотрудников, но и руководство компании. Это нужно, чтобы подавать пример и сделать процесс перехода более гибким.

Разработать систему мотивации сотрудников

Концепция материальной мотивации быстро устаревает. Несомненно, размер заработной платы важен для сотрудников. Однако как только закрыты базовые потребности по Маслоу, ключевой мотивацией, особенно для молодого поколения, становится интерес к работе. На высококонкурентном рынке выбирают те компании, которые предлагают соискателям самореализовываться. Поэтому компании часто отходят от принятых схем мотивации. Они уделяют больше внимания нематериальным факторам. Например, оценивают вклад каждого конкретного сотрудника в рост организации, как это сделали в «Авито». В идеале система мотивации должна разрабатываться индивидуально под конкретного сотрудника. У людей разные ценности, и попасть одним внутренним «продуктом» в каждого невозможно. Для кого-то важно, чтобы его отметил руководитель отдела на общем мероприятии, кому-то необходим новый опыт решения интересных задач, а кто-то хочет пройти обучение у ключевых экспертов отрасли. Если учитывать индивидуальные интересы людей, переход на цифровые инструменты можно ускорить.

Обучить сотрудников

Главный шаг в процессе адаптации команды к новым технологиям — обучение людей. Большинство сомнений связано с тем, что люди не понимают, как работать с той или иной технологией. Цифровые инструменты кажутся сотрудникам «черным ящиком». Они боятся допустить ошибки, которые повлекут за собой штрафы и другие санкции.

Поэтому сотрудникам нужно объяснять и показывать, как работает тот или иной инструмент. Когда на рынке начался бум решений в области кадрового ЭДО, у сотрудников было много опасений, как именно будут использовать данные и цифровые подписи. Тогда поставщики начали проводить обучающие вебинары и мастер-классы, где наглядно демонстрировали пошаговую работу с системами. В результате внедрение КЭДО в российских организациях стало массовым.

Обучение могут проводить как внутренние, так и внешние эксперты. Компании также могут приобретать онлайн-обучение на специализированных платформах. Для этого даже не придётся запускать собственную образовательную программу. В целом для начала работы с новым цифровым инструментом обычно достаточно 2–3 мастер-классов или вебинаров.

Еще один работающий инструмент обучения сотрудников — формирование института наставничества.

К сотруднику, который только начинает использовать новые технологии, «прикрепляют» более опытного специалиста. Он отвечает на вопросы и помогает адаптироваться к перестройке рабочих процессов.

С помощью такой связки сотрудники быстрее проходят путь роста квалификации по своей специальности и переходят на следующий уровень «воронки цифровизации» в компании. Причем таким специалистом может быть не только линейный руководитель сотрудника, но и любой эксперт, знакомый с цифровыми инструментами.

Дополнительный бонус — рост мотивации для самих наставников. Обычно для них программа наставничества не менее выгодна и полезна, чем для их подопечных. Они могут приобрести больше влияния в компании и даже получить более высокую позицию, если правильно выстроят процесс. Да и многим экспертам высокой квалификации часто просто необходимо делиться своими знаниями.

Если же в компании нет специалистов с подходящей квалификацией, рекомендуем искать их в других компаниях и приглашать как менторов, с почасовой оплатой.

Выводы

Источник: RB.RU